La Gestion des Talents vue par l'ANDRH... Extraits

...En Europe, la problématique de la gestion des talents est identifiée comme un enjeu majeur en matière de ressources humaines. En particulier, en période de crise économique, les talents représentent une belle
opportunité de poursuivre les travaux sur la construction sociale européenne.

De plus, les entreprises peuvent aussi choisir de garder ou former leurs talents pour préparer la reprise, en mobilisant tous les dispositifs possibles, par exemple le chômage partiel, l’incitation au temps partiel provisoire, plutôt que le déclenchement d’un plan de sauvegarde de l’emploi.

Le constat

1. Talents, au sens large...

La notion de « talent » ne se limite pas aux cadres à haut potentiel et aux diplômés. Elle inclut l’ensemble des compétences individuelles et collectives dans une entreprise.

Toute personne dans l’entreprise est un talent réel ou potentiel.
D’où l’importance du partage des valeurs fondatrices de l’entreprise, personnifiées par les talents. Il peut s’agir de l’appétit et de la capacité d’apprendre, de la mobilité fonctionnelle et géographique, de l’ouverture sur les autres et du sens de l’autocritique.

Les talents sont variés et ne peuvent pas se réduire à l’idée d’excellence et de performance. Il faut donc gérer tous les âges dans l’entreprise, notamment les quadras, oubliés ces dernières années. La formation est la pierre angulaire de la gestion des talents, de l’emploi.

2. L’importance de l’évaluation

On ne peut pas parler de talent sans repérage ni évaluation. Des mécanismes, très variables d’une organisation à l’autre, sont indispensables car sans une évaluation performante, les talents ne sont pas décelés, accompagnés, épanouis.

3. En France, une mauvaise gestion du vivier de compétences

Nous avons beaucoup de difficultés à identifier les talents et à les évaluer. La notion de « talent » heurte notre concept d’ « égalité ». Dans le système éducatif français, l’évaluation se fonde d’abord sur la vérification des
connaissances formelles, via le diplôme, l’examen ou le concours écrit, et non pas sur la maîtrise des compétences, notamment informelles.

Ce système structurellement élitiste fige la notion de « talent » dès l’obtention du diplôme, sésame permanent pour toute la carrière professionnelle, et conduit à une mauvaise gestion du vivier des compétences. Pays très égalitaire dans les discours, notre système se révèle dans les faits particulièrement élitiste.

Nous devrions mettre en place un système qui favorise la progression des « moins bons » pour qu’ils accèdent à cette capacité à être des talents. Dans les pays de l’Europe du Nord, la démocratie ne consiste pas à cultiver de rares talents, mais à se constituer un pool de talents le plus large possible.

Actuellement, l’entreprise n’est pas en mesure de rattraper les insuffisances du système éducatif. Le recrutement dans les grandes entreprises suit toujours un même processus, qui reproduit la hiérarchie du système éducatif, et favorise les grandes écoles. Cette situation handicape les PME qui peuvent avoir du mal à trouver des compétences pointues lors d’étapes clefs de leur développement.

4. Mise en place de projets européens de gestion des talents

Deux projets européens de gestion des talents ont été présentés.

- Le premier, Engcard, financé par la commission européenne, est un système européen de reconnaissance mutuelle visant à favoriser la mobilité des ingénieurs en Europe. Ce projet doit conduire à la création d’Engcard, une sorte de carte professionnelle pour les ingénieurs européens. Ce type de démarche est d’autant plus important que la population active européenne est aujourd’hui deux fois moins mobile que celle des Etats-Unis. (« Labour mobility between the regions of the EU-27 and a
comparison with the USA », Union Européenne, février 2008).

- Le second projet, similaire, s’inscrit dans une perspective plus large : il s’agit aussi de mettre en place un système de reconnaissance des compétences et des qualifications, mais en l’élargissant à tous les secteurs d’activités. Il concernera aussi bien les entreprises que les professions libérales. L’objectif est par conséquent de créer une base commune européenne pour les juristes, les médecins, les mécaniciens, les boulangers, etc.

5. Dans les entreprises : la gestion des talents comme priorité RH

Une étude du Boston Consulting Group (BCG), de l'European Association for People Management (EAPM) et de la World Federation of Personnel Management Association (WFPMA) montre que, pour les cadres dirigeants, la gestion des talents - à entendre ici comme les hauts potentiels - est la priorité en matière de RH. La concurrence internationale pour les talents est très forte.

Cette situation s’explique notamment par un véritable changement de paradigme : le changement et l'innovation technologique sont si rapides que les entreprises ont du mal à trouver la compétence nécessaire. Cette accélération entraîne un renouvellement des métiers très important auquel aucun système éducatif ne semble en mesure de pourvoir. Cette situation impose aux entreprises de revoir leur organisation en terme de formation tout au long de la vie et leurs stratégies sur les partenariats public - privé.

6. Homogénéisation des actions en matière de gestion des talents

L’étude BCG-EAPM-WFPMA mentionne également les actions-clés qui sont et seront mises en place par les entreprises en matière de gestion des talents. Globalement pour l'ensemble des pays, les trois priorités
sont : le développement de carrières personnalisées ; la mise en place de systèmes de rémunérations spécifiques pour attirer les talents et la recherche de talents dans le monde entier.

L’étude montre également que la diversité dans l’entreprise est partout en augmentation. Pour la France,
la nécessité de restructurer les organisations augmente fortement par rapport à l'édition 2007 de l'étude. A l'inverse : le rôle des entreprises en tant qu'organisations apprenantes et la gestion de la démographie, n'apparaissent plus comme des priorités, de façon surprenante.

7. Les talents en période de crise

Selon une autre étude (CIPD) intitulée « Talent management under threat in uncertain times », la crise a contraint 26% des entreprises à modifier leurs priorités dans la gestion des talents. 24% ont coupé dans les
budgets de gestion des talents et dans les rémunérations. 43% des organisations estiment que les managers sont mal équipés pour gérer les talents dans une période de récession, et 55% des organisations développent plus de talents en interne.

La crise peut-elle représenter une opportunité pour la gestion des talents et la transformation des entreprises en période de crise ? Oui, la crise peut constituer un catalyseur. Comment, dans un monde difficile, l’entreprise peut parvenir à gagner en productivité, en parts de marché et en pénétration ? En réponse à la crise, des pratiques créatives et innovantes de gestion des talents peuvent être introduites. La gestion des talents devrait donc être de plus en plus importante dans une période de récession, en priorisant des aspects spécifiques, en développant des façons créatives « de faire plus avec moins » et en identifiant de nouveaux viviers de talents.

Les propositions de l'ANDRH

1. Favoriser la mobilité des talents à l’échelle européenne et internationale

• à l’échelle européenne : un statut social et une meilleure collaboration des entreprises et des Etats
Les freins à la mobilité européenne sont multiples et proviennent en premier lieu des statuts sociaux. Prioritaire devrait être pour la Commission européenne le travail sur la création d’un statut social européen commun (« comptes européens ») qui assurerait à l’ensemble des salariés du public et du privé la même protection sociale (santé, retraite, etc.) dans tous les pays d’Europe.

L’ANDRH souhaite également voir se développer le dialogue social européen à travers le comité d’entreprise européen, excellent outil de partage des cultures, et ou les comités de dialogue sectoriel. Pour les entreprises qui n’ont pas la taille suffisante, les branches pourraient initier un dialogue avec des partenaires sociaux et d’autres entreprises, à l'échelon européen.

• à l’échelle internationale : des « benefits continuations »
Pour favoriser la mobilité, les entreprises créent des schémas souvent complexes et coûteux. Par conséquent, de plus en plus, des contrats locaux sont proposés, moins chers pour l’entreprise et moins protecteurs pour le salarié expatrié. Comment conserver une protection sociale au moins équivalente à un salarié français qui s’expatrie, sans que cela ne fasse peser une charge considérable sur l’entreprise, que seules les grandes peuvent supporter ?

L’ANDRH suggère de créer un statut de salarié français intégrant la dimension internationale et notamment
européenne. L'objectif est d'assurer la continuité de la protection sociale quel que soit l’endroit où l’on travaille et de garantir au salarié, lorsqu’il revient en France, la prise en compte de ses années de travail à l’étranger dans le calcul de ses droits (chômage, retraite, etc). Il convient donc de définir des « benefits continuations » a minima et de créer un statut où ceux-ci seraient réactivés lors du retour au pays.

• création de réseaux de "cadres parrains" à l'échelle internationale
Le manque de cadres expérimentés dans les pays émergents peut constituer un frein à la croissance des entreprises qui souhaitent s’y développer. La mobilité de cadres expérimentés européens vers ces pays permet un transfert progressif de compétences, notamment de compétences managériales. Cet accompagnement peut également se faire à distance sous forme dématérialisée avec, par exemple, le parrainage de cadres juniors situés dans des pays émergents, par des cadres expérimentés présents physiquement en Europe.

2. Attirer des talents en France

Pour rendre la France attractive sur "le marché des pays d’immigration", sans pour autant « piller » ces pays, l’ANDRH renouvelle plusieurs de ses propositions de 2008 :

• Des contrats de travail limités à 2-3 ans : ne pas couper les ponts, pour préparer le retour
L'ANDRH souhaite favoriser une migration de travail et une installation provisoire en France. La personne immigrée doit avoir des relations suivies avec sa famille restée au pays. En travaillant 6 jours sur 7, elle pourrait retourner tous les 3 mois passer 3-4 semaines dans son pays, et éventuellement commencer une activité, et ainsi préparer son retour. Cela peut contribuer à lui donner les moyens de lancer des projets de co-développement.

• Améliorer l’accueil administratif des étrangers
Il est urgent de mettre en place une gestion efficace, rapide et accueillante de la délivrance des titres de séjour. Les services publics doivent modifier radicalement leurs pratiques en développant une attitude souriante et efficace, plutôt que suspicieuse et décourageante, voire hostile.

• Créer un statut de "séjour salarié".
Il permettra la délivrance rapide d'un titre de séjour pour une formation ou un séjour professionnel de moins de trois mois pour une personne ayant un contrat de travail dans un autre pays. Ce titre permettra à une personne de séjourner en France pour des raisons professionnelles. Les conditions sociales et de rémunération seront encadrées afin d'éviter tout détournement aboutissant à des abus de type dumping social.

3. Favoriser la mobilité des talents à l’échelle nationale ou locale

La mobilité locale doit être considérée en priorité, ce qui implique une série de mesures pratiques. Par exemple : permettre de passer le permis de conduire à partir de 16 ans, pour ceux qui sont en CAP et qui veulent changer de ville ; réorganiser les lignes SNCF, les transports et développer des plans d'équipement en lien avec le tissu économique ; bâtir des universités multidisciplinaires autour desquelles les entreprises s’installeraient.

4. Recruter dans de nouveaux viviers de talents

L'ANDRH plaide pour une meilleure lisibilité des conséquences sur la couverture sociale et la retraite, du passage du secteur public vers le privé et une harmonisation de celles-ci. Par exemple, le passage de la fonction publique vers le secteur privé doit aujourd’hui souvent s'accompagner d'une hausse de rémunération pour assurer une neutralité des pensions perçues lors de la retraite.

L'ANDRH souhaite une optimisation de la gestion ou du transfert de l'épargne retraite d'un salarié quittant une entreprise qui lui offrait un système d'épargne retraite spécifique. Le premier vivier de talents pour l’entreprise, ce sont les jeunes, quelle que soit la qualité de leur formation. Les entreprises doivent les recruter, quitte à investir davantage sur leur formation.

L’ANDRH souscrit pleinement à l’appel de l’association Jeunesse et Entreprises du 16 avril 2009, demandant aux « chefs d'entreprise de toutes tailles, de toutes branches et de toutes régions, de prendre l'engagement de recruter des jeunes au tout début de leur vie professionnelle, pour une période de six mois minimum, ce qui leur permettra d'acquérir une qualification indispensable pour la sortie de crise ».

« La solidarité nationale des entreprises peut et doit se manifester de façon exceptionnelle », en particulier en direction des jeunes, dont le chômage « croît plus rapidement encore » que la moyenne, au risque « d'atteindre dans quelques mois le seuil d'explosion spontanée ». L’association demande « que chaque entreprise embauche, pour un stage qualifiant, au moins un jeune par tranche de 100 salariés », pour répartir l'effort sur l'ensemble des entreprises, et qu’elles continuent à « accueillir des jeunes en stage universitaire quand celui-ci est obligatoire pour l'obtention de leur diplôme ». « Ces stages qualifiants présenteront l'avantage de faire connaître et apprécier des métiers disponibles à des jeunes qui les refusent car ils les connaissent mal. »

L'ANDRH préconise le développement du dialogue entre les acteurs de l'orientation, de la formation et les représentants des secteurs professionnels, pour mieux coordonner l'aiguillage des jeunes vers les secteurs et les métiers où sont identifiées des "compétences rares". L'objectif est ainsi de permettre une meilleure anticipation des risques de pénuries et de tensions sur ces métiers qui risquent de s'accroître dans les prochaines années avec le départ en retraite des générations du baby-boom. L’ANDRH ajoute que les entreprises doivent recruter parmi les populations en difficultés qui se trouvent aujourd'hui exclues du marché du travail, comme les personnes en situation de handicap ou les personnes sortant de prison, et participer à ne laisser personne sur le bord du chemin, à l'écart du droit à l'accès à l'emploi.






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